陈春花：组织能否“协同”，取决于4件事

企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就增多，这些墙和门会阻碍部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。

——杰克·韦尔奇

组织结构的重组是实现组织内协同的关键一步。在此之后，组织中的个体会有更清晰的责任和角色认知，适应性行为。为了做好组织内协同，我们还需要构建新的价值体系，激励价值创造而非考核绩效。

01 重构“组织结构”

从2012年开始，我就关注这样的话题，即在不断更新的互联网技术之下，组织的新形式到底是什么？

在传统的组织结构设计中，有几个基本要素需要关注，即分工及角色、工作专业化、部门化、管理幅度、集权与分权、正规化及命令链等。组织结构要素的整体设计能界定每一组织成员的权责角色，再通过一定的协同与控制，组织效率与绩效就能提升。

从组织结构设计的发展来看，企业界依次选择了泰勒制、福特制、丰田制与海尔制。

• 泰勒制的原则是分工，将劳动分解为若干单元，以科学理性层面来管理企业。
• 福特制在泰勒制的基础上增加了流水线作业，核心还是分工。
• 丰田制提出了“精益生产”的概念，核心是组织成员之间的协同。因而，丰田公司开始设计团队合作，让工人、技术人员和管理者紧密结合，通过柔性的方式及时对顾客需求做出反应。
• 海尔制的核心是“人单合一”，充分结合了开放与共享的原则，让员工能将自身价值、顾客价值与企业价值结合在一起，通过组织成员间的协同来创造价值。

我们虽然不能精准地预测协同下的组织结构的全景，但我们知道，从组织结构的变革历程来看，其核心思想经历了由分工到协同的过程。

企业已认识到，科层制的组织结构需要被打破，新的赋能的组织结构需要被构建。组织结构重组不再以企业为中心，而是以顾客需求和用户价值为中心。组织结构重组的结果要使得组织员工有更好的热度、资源和能力去满足顾客的需求。

首先，组织结构的重组应该能适应未来环境。组织的发展离不开与环境的资源交换，制度、文化和社会要求等环境都会迫使组织结构做出改变。战略学者们的研究发现，科层制的盛行不仅仅是因为其本质的科学性和效率性，也有很大一部分原因在于其他很多企业都采取了科层制的结构。他们发现，如果企业自身不采取这种组织结构，将被社会认为不具备“合法性”，会降低自身的生存和资源交换能力。

其次，组织结构必然要反映战略。一般情况下，战略发生变化了，组织架构也必然随之调整。正如著名管理学者钱德勒（Chandler）所说，“战略决定结构，结构跟随战略。”

最后，组织结构的重组必然要符合协同的要求，例如组织结构共享化、去中心化、无边界化。今天的组织结构更需要灵活性和非结构化，传统的科层制对环境及顾客需求缺乏一定的反应力与竞争力。而组织结构的划小单元、去中心化等能使得组织重焕活力，使个体充分激活。

组织结构设计最根本的原则就是以顾客为导向，为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。在这样的组织结构体系中，信息流向不能再是单向的，或是双向的，更应该是一种网状的。在功能表现上，组织能建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建基于信任的目标共享体系。

02 重新认知“责任与角色”

讨论组织内协同，需要面对的第二个问题，就是组织内员工责任与角色的重新认知，也就是组织内员工责任和角色的认知得变。

协同能更好地实现“自由意志”

传统的组织结构是基于分工展开的，因此固化的角色和权力带来了组织的稳定，但是也因此导致部门之间的不协调，以及过度保护部门利益的情形出现。因此需要改变对责任、权力与角色的认知，只有变了才可以更好地实现组织内的协同。

在组织管理中，个体都是有自由意志的，然而，一个完全自由意志的个体不会实现他的自由意志。因为，个体在不断释放、放大自己的自由意志时，必然会对其他人造成影响，也受到其约束与冲击，因而满足很短暂，过程很痛苦。

巴纳德认为，人的行为本质上是一个有节制的选择，要求个体与别人合作。为什么个体会有这样的自律行为？是因为个体能在责任与能力之间找到一个边界。

也就是说，为了实现个体的自由意志，他需要与别人合作，如果他不与别人合作，整个过程都是痛苦的。所以，协同反而会更好地满足个体的自由意志。

如果能按照整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为，协同体系就成了“正式组织”。所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系，这也正是巴纳德对于组织的界定。

在协同体系下，各种因素应运而生，如价值观和文化、行为规则、责任体系和角色认知等。在这里，一个自由意志的人开始有了社会元素，开始了解并遵从与别人的约定。

协同贡献整体价值

要了解一个人的行为，需要弄清楚他扮演着什么样的角色及承担什么样的责任。

在组织变革前后，由基于分工获得责任体系转变为，为完成整体责任而必须产生的协同，这也是组织结构需要进行重组的重要原因。

组织协同需要员工认识到，协同不仅是要完成自己的任务和目标，还要帮助并协同完成其他人的任务和目标。

基于分工理论，原来的分工体系通过专业化和等级制度极大提升了组织效率。现在的协同体系则基于协同理论通过合作和协同产生“1+1>2”的效果，以此提升组织整体效率。从价值贡献来看，分工贡献的是局部价值，而协同贡献的是整体价值（参见表1）。

表1 分工体系与协同体系典型特征对比

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